EL FENÓMENO DEL CAMBIO

Introducción

Las organizaciones, cualquiera sea su naturaleza y objetivo, se ven permanentemente enfrentadas a situaciones nuevas como consecuencia de un conjunto de fuerzas que pujan por modificar la definición de una situación dada en un momento determinado.

Estas fuerzas pueden ser:

• Internas: provocadas por la insatisfacción resultante del mal funcionamiento de la organización.
• Externas: provocadas por una demanda de la comunidad por una mayor productividad.

Los cambios que se produzcan en las organizaciones pueden ser:      

Planificado por la organización: es decir que la empresa decide efectuar cambios que mejoren su forma de operar y la preparen para enfrentar el futuro sin mayores sobresaltos.

Provocados por la circunstancia: es decir cuando los cambios se provoquen sin que se haya tomado una decisión, como por ejemplo el cambio de política monetaria. Esto se produce cuando utilizamos una Gerencia Reactiva; que reacciona frente a realidades y hechos ya consumado, lo cual pone a la organización en situaciones dificultosas y muchas veces graves que hacen peligrar su propia existencia.

Por tanto es vital para las organizaciones lograr que los cambios siempre sean planificados. La organización debe estar continuamente previendo los distintos escenarios que se le pueden presentar, esto se denomina Gerencia Proactiva, lo cual implica la capacidad de anticiparse a los hechos y planificar al respecto.

Cambio y Equilibrio.

Kurt Lewin visualizaba el comportamiento de las organizacione s como un balance de equilibrio de fuerzas trabajando en direcciones opuestas.

Tenemos:

• Fuerzas de Cambio que inciden en el proceso.
• Fuerzas de Resistencia opositoras al cambio

Establece que los Cambios comienzan cuando se produce un desequilibrio entre ambas fuerzas (de Cambio y de Resistencia) lo que genera un período de inestabilidad hasta lograr un nuevo equilibrio.

Se ha hecho un paralelismo entre esta situación y el Principio de acción de y reacción de los cuerpos, establecido por Newton. Lo importante de este concepto es que a toda fuerza en un sentido, se genera otra fuerza –en sentido opuesto- de la misma intensidad. De esta forma, a toda fuerza que impulse el cambio se opondrá una resistencia.

Agente de Cambio: se denomina de tal manera a aquella persona –que la mayoría de la veces es externa a la organización- con conocimientos técnicos específicos respecto a este tema. El agente de cambio es el encargado de planificar la estrategia para poder modificar la situación actual, llevar adelante el proceso de cambio, dirigirlo, coordinarlo y controlar la implementación del mismo, hasta lograr que una organización alcance los objetivos de la nueva situación planificada.

Resistencia al Cambio

La tendencia ampliamente reconocida de que los miembros de una organización se resisten a la planificación y a los cambios ha sido identificada como la barrera más universal para una planificación efectiva.

No es fácil ejecutar los cambios si las mismas personas encargadas de llevarlos adelante se oponen.

Ante un proceso de cambio la moral de trabajo de una organización puede verse afectada. Puede ser que los empleados critiquen abiertamente el plan, o que se quejen en privado, que lo ejecuten sin ningún entusiasmo, y además pueden tratar de sabotear el nuevo sistema, e incluso pueden llegar a intentar sacar a fuera de la empresa al agente de cambio.  

 Tipos de Resistencias

Nos encontramos con que las resistencias se pueden dar a nivel gerencial o a nivel general.

A nivel Gerencial se pueden dar las siguientes circunstancias:

• Resistencia a abandonar las metas actuales en lugar de tener que realizar un esfuerzo adicional para cambiar de objetivo.
•  Temor al fracaso frente al cambio que se debe producir. Esto muchas veces va acompañado por cierta falta de confianza en si mismo por parte de los Gerentes.
•  Falta de conocimiento de la organización. El Gerente puede considerar que para lograr el cambio se deben tener conocimientos más vastos de los que él posee.
•  Falta de conocimiento del ambiente externo. Al igual que en el caso anterior el Gerente o Administrador puede pensar que para poder triunfar en el proceso de cambio, se deben conocer ciertas variables del ambiente externo (respuesta de la competencia, actitudes que asumirán los clientes actuales, etc.)= que éste no domina.

Resistencia General de los miembros de la organización:

• Resistencia lógica. El cambio implica para los empleados tener que realizar un esfuerzo adicional a cambio del cual no recibirán ninguna recompensa.
• Resistencia sicológica. Es inherente a la naturaleza humana el temor a emrrentar lo desconocido. Además el personal puede pensar que el proceso de cambio va a traer consecuencias negativas, tales como el despido de personal.
• Resistencia sicosociológica. Las situaciones de trabajo generan situaciones de camaradería, e incluso de amistad dentro de la empresa. Dicha Organización Informal puede pensar que el cambio puede producir traslados de personal que hagan peligrar el Estructura Informal.

Formas de Minimizar la Resistencia.

Si bien existen varias formas de minimizar la resistencia al cambio, nos referiremos a las formas no autoritarias dado que pensamos que son los métodos más convenientes para la aceptación del cambio. De acuerdo al principio de acción y reacción, cuanto más incrementemos las fuerzas de cambio más aumentará la resistencia al mismo. Por lo tanto una de las mejores formas de sortear esta situación es tratando de minimizar las fuerzas de resistencia, para lo cual debemos recurrir a los siguientes elementos:

1. La Participación es una práctica muy importante dado que anima a los empleados a tener debates, a comunicarse, a hacer recomendaciones y en definitiva a interesarse por los cambios. Lo que se propicia es la motivación en lugar del sometimiento. Esta entrega implica una motivación para apoyar el cambio y esforzarse para que funcione con eficacia. Es esencial que los empleados participen en el cambio ANTES  que se produzca, y no después. Cuando los empleados participan en el cambio desde el principio se sienten protegidos contra las sorpresas y sienten que sus ideas son bien recibidas.
2. La Comunicación. Debemos fomentar el entendiminento por parte del personal deas razones y los objetivos del cambio. Es poco probable que los empleados respalden un cambio que no comprendan. Por lo tanto es importante asegurarse de que los supervisores, los gerentes, el personal asesor y los especialista de recursos humanos se comuniquen adecuadamente con los trabajadores siempre que se baya a producir un cambio.
3. Recompensas Complementarias. Otro modo de obtener el respaldo de los empleados para el cambio, es de asegurar que la nueva situación ofrezca suficientes recompensas a los trabajadores. La s recompensas llevan un mensaje implícito hacia los trabajadores que es “Uds. nos interesan y queremos que este cambio los beneficie tanto a Uds. como a nosotros”

Las recompensas puede ser de carácter económico, pero existen también recompensas sicológicas como el reconocimiento de autorrealización del mismo por haber participado en forma creativa